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    搭建思考
    發布時間:2020-08-03 11:40:48 來源:長沙楚漢企業管理咨詢有限公司 瀏覽:1098

    基本介紹

    根據企業不同的戰略目標、市場導向、發展


     

     階段、業務需求、領導支持程度,BOTE認為對于培訓體系的搭建大致可以分為觀望型、摸索型、成熟型、標桿型四種。觀望型、摸索型屬于培訓體系搭建的初始階段,需要更多的行業成功經驗作參考、豐富的專業人才儲備,才能夠更規范的開展。而成熟型、標桿型都是相當穩定、專業、系統化、結構完整的培訓體系模型,主要特點為內部資源豐富、培訓形式多元、領導支持力度高、員工認同度高、培訓成效卓越,因此經常成為其他企業觀摩學習、甚至成為行業標準的組織或模范。

    有供應商認為,不論哪一類型的培訓體系,在發展過程中都需要系統性的思考培訓策略、培訓形式、培訓內容、培訓講師等條件所帶來的影響,并通過企業問題的解決與否來評判培訓的效能確定優化的方向。下面就幾種搭建模式的特性、操作方式、未來發展及改善方面進行分析比較。

    培訓策略

    (一)長期培養VS短期培養

    高速擴展、業務范圍多且廣、面向全國甚至國際市場、或是特殊專業領域的中大型、特大型企業,多以人才的長期培養為主,搭配短期的特定需求。這樣可以將人才的個人目標與組織發展緊密結合,同時提供一個讓人才發揮的平臺,能夠最大程度的用對人、做對的事、把事作對。如果企業只考慮進行長期培養,而忽略了某些需要立刻改善的問題,則容易造成過度的業務導向或技術導向,導致團隊協作困難、士氣不振等問題。因此,還要適當的配合短期或特定項目進行培訓,例如全員的職業素養、企業文化再造或強調、商務或辦公室禮儀、內部服務意識、激勵建設、溝通表達、情緒管理等。

    如果缺乏系統性、長遠規劃的長期培訓,僅根據不同階段的發展需要進行短期培養,雖然在課程組織與安排上較容易掌控,但只能看到短期的成效,時間一久或者管理疏漏時,員工就會變回原形,這樣反而浪費了培訓資源與人力成本。

    因此,不管企業處于什么樣的階段,必須有一套能與員工的職業規劃結合,并針對特定人才進行長遠培養的培育系統??梢酝ㄟ^簽訂合同或協議、不同形式的書面承諾或抵押等方式進行約束管控,避免了人員在培訓后流失的情況,也讓人才能夠在工作中具體掌握未來愿景,使企業的優良文化、精神面貌、核心價值、專業知識技術等能夠有效傳承、發揚光大。當企業遇到環境變化如競爭壓力、人員結構轉變、業務形態增加或異動,或面臨特殊處境時,則需要彈性的加入一些能夠短期見效的培育計劃,使企業有新的轉機與更好的發展。

    (二)由上而下VS由下而上

    當企業經營管理層較重視培訓的集體成效,且培訓組織方在培訓的推展上有較高的決策權和控制權時,就比較容易建立由上而下的培訓模式,比如某些金融行業、制造型行業、集團公司、跨國公司。其優點是通過由上而下的培訓支持、管理落實、效果檢驗等,能夠創造一種令員工養成好工作習慣的環境,讓內部的人才培養得到持續的發展和成效。高層培訓的缺點是高層管理者由于時間原因使得組織起來不容易,而且高層在培訓過程中因為工作事務較多難以專心全程參與,師資的選擇也存在一定的難度。

    當企業的培訓體系還處在萌芽階段,或者是以業務、專業為導向,很可能因為內部 

    支持力度不夠,加上資源有限或專業不足而選擇由下而上的系統建立。這種方式對于基層員工來說可以增加很多學習機會,組織起來也相對容易很多,但是訓練結束后很容易被打回原形,因為管理層的不認可、不支持、后續的追蹤與管理無法匹配。如果管理層與員工之間的觀念想法產生落差,很可能導致培訓結束后員工就選擇跳槽,這樣賠了夫人又折兵。如果您處在這種尷尬階段,不妨考慮先把中層的管理隊伍或人才模型培養起來,使中堅力量有更強的實力承上啟下,讓高層看到具體的效果,轉而大力支持培訓,甚至改變意愿接受高層培訓,再由中高層對基層展開各種崗位技能與職業素養的培育,可謂皆大歡喜,同時贏了里子和面子。

    培訓類型

    (一)學分制:必修課、選修課

    某些企業根據長期與短期的培訓需求,將不同崗位員工應具備的知識、技能、態度、習慣,通過科學的學分制定和規范,進行系統性的培育。這些學分的獲取有內訓課程、外訓課程,也有以自學的方式,或者與外部專業機構或協會配合(包含國內外)。好處是學習過程就像在校研讀一樣,對于專業領域的學習非常系統和嚴謹,工作與生活可以通過“做中學,學中做”得到更進一步的提升、取得平衡,更加確立未來的職業發展目標。但如果沒有對培訓過程及結果進行嚴格把控,比如學員的出席率、參與度、課后績效跟進、對組織和團隊的貢獻、檢核考試或認證,則可能導致員工因工作任務繁重或者基于僥幸心理,對培訓采取應付態度,導致培訓過程流于形式,無法真正的體現出學分制的精神。

    因此在采用這種方法時,必須嚴格限制培訓學員的資格,并保證其全程參與,透過培訓現場的監督控制、課后成果驗收、效果評估與違規者的具體懲罰等管理手段,加強落實,才能使企業的人才培育資源得到最大的收益。

    (二)認證制:專業類、資格類

    對于研發設計人員、維修技師、銷售精英、管理師、督導師、內部講師等專業人才,除了外部正式文憑、資格證、執照的取得,還可以通過內部認證或授權的方式,成為企業人才庫的重要成員,負責各種專業知識技能、態度的傳承和培育任務。因此企業在開展培訓計劃時,主要以協助人才取得內部認證為方向,除了考慮課程結構、學員資格審核、講師選擇、時間場地安排(封閉式的集中培訓成效最好),還要進一步研究認證的形式。

    這種模式的好處是學員的學習激情與專注度非常高,因為以通過認證為主要目的的學員通常都是有一定經驗的工作者,或者表現特別好的員工才有此機會,為了爭取最好的表現與個人榮譽,培育過程總能全力以赴。然而如果這一系列的培養時間安排過于倉促、課程之間的間隔過于緊迫,就很容易影響學習的效果與成果產出的完整度。另外,認證評委的選擇與評分標準也是一大考驗,評委若有高層領導或專家參與,必須與授課講師進行認證前的協商咨詢,了解學員的背景、學習歷程、課中表現、課后差異及評分指標與打分標準等,才能保證認證結果公平、公開、公正、高效!

    (三)其他形式

    1.根據企業資源:內部培訓、自主學習

    這與企業的發展規模及資源提供有直接關系,內部培訓要考慮是否能有效解決問題,加上人數、場地、時間、費用等限制以及師資的選擇,每一個環節都要仔細推敲,否則容易因為細節的疏忽而影響整體效果。因此某些對于人才條件有特別要求或者人才緊缺的企業和崗位,較傾向于員工自主學習、貢獻所長,若因為工作有所需要,則以金額補貼方式鼓勵人才自發性的學習。這樣能使企業創造出真正的人才,創建學習型組織,并且快速融入工作環境、高效完成任務目標。但如果企業無法提供人才相對滿意的發展機會或待遇,甚至沒有更好的用人、留人辦法、激勵機制,則自主型的學習人才很可能流失,因為他們有獨立思考、成熟的態度、主觀的意識、強烈的目標,加上長期的自我實力培養,自然在工作環境的選擇性與可控性上會更主觀一些。

    2.根據崗位需求:崗前培訓、在崗培訓

    崗前培訓主要針對新員工,這是最容易展現激情且對工作充滿新鮮 

    感的群體,他們就像一張白紙,給什么都能接受,因此容易對他們導入企業文化、經營理念、職場價值觀。但面對85后、90后的新人類,他們有著一顆迷茫的心,對于職場道德、倫理、忠誠度都很欠缺,工作動機不明確,面對這樣的群體,講師的人格魅力、強大的內心以及授課技巧,有著舉足輕重的關鍵影響力,選對師資、主題、教學方式,才能對這些新時代年輕人的潛力進行深度啟發引導。

    在崗培訓則依專業培訓類、管理培訓類、通識技能類進行差異化教育,除了更有針對性,還能夠使培訓資源集中利用。當然在學員的資格評選上,除了考慮工作年資、績效表現、組織貢獻度,還要綜合評價學員的組織認同度、品德修養、學習意愿、職業素養、職業道德等問題。多數企業推崇人才必須從基層開始培養,培育過程要注意如果只重視能力培養,無法塑造真正的人才,唯有兼顧態度培養才能激發員工的使命感、責任感。人才的提拔、培育,需要以德為先,這樣才能夠創造出符合企業需求的精品型員工!

    蔡佩芳老師建議,企業在搭建培訓體系時,必須從戰略的高度、經營的寬度、管理的深度進行長遠規劃,并且掌握內外部環境各種可控、不可控的因素,多參考成功模型,多思索自身特質,才能夠設計出一套符合自身企業發展,并且能因時、因地、因人制宜的完整體系。


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